Produktivitätscontrolling in Kreditinstituten - 8 Angebote vergleichen

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Produktivit?tscontrolling in Kreditinstituten: Diplomarbeit aus dem Jahr 2003 im Fachbereich BWL - Bank, Börse, Versicherung, Note: 1,3, Universität Kassel (Fachbereich Wirtschaftswissenschaften), Sprache: Deutsch, Abstract: Die G lobalisierung und Deregulierung der Finanzmärkte, eine sprunghaft gestiegene Innovationsquote im Derivatebereich, die wachsende internationale Vernetzung der Banken, neue Vertriebssysteme wie z.B. das Electronic Banking und schließlich auch die aggressive Marktbearbeitung durch Non- und Near-Banks (z.B. Versi-cherungen) haben dafür gesorgt, dass die Konkurrenzintensit?t im Bankenbereich in den letzten Jahren erheblich angestiegen ist. Die steigende Wettbewerbsintensität und die gleichzeitige `Anspruchsinflation` auf der Kundenseite schlagen sich in rückläufigen Margen nieder. Hinzu kommt, dass sich gute Kreditnehmer mit exzellenter Bonität ihr Geld vielfach unmittelbar über die Kapitalmärkte, d.h. ohne den `Umweg` über die Bank, beschaffen. Im Gegenzug verschlechtert sich die bankspezifische Risikostruktur. Diese Entwicklung im Bankenumfeld hat zu einem Umdenken im Bankenmanagement gefährt. Das tradierte Volumendenken mit der primären Zielgröße `Bilanzwachstum` wird nicht zuletzt im Zuge der konsequenten Anwendung der Marktzinsmethode durch rentabilit?tsorientierte Managementans?tze abgelöst. Rentabilit?tsorientierung bedeutet dabei ein konsequentes Erl?smanagement mit eindeutigem Kundenfokus und zum anderem ein straffes Kostenmanagement mit klarer Strukturierung und Zuordnung der Kostenblöcke. Dafür wurden in verstärktem Maße bankspezifische Controllinginstrumente und Controllingsysteme entwickelt, die zur Messung von Kosten und Erträgen im Bankbetrieb geeignet sind. Da der Spielraum für die Steigerung von Erlösen im Markt begrenzt ist, bieten das Ausschöpfen von Kostensenkungspotentialen und die m?glichtst effiziente Nutzung von Ressourcen die aussichtsreichsten Ansatzpunkte. Einen hohen strategischen Stellenwert erhalten damit Kapazit?ts- und Kostens teuerung. Neben der Kapazit?ts- und Kostensteuerung, die unter anderem auch durch eine Verschlankung von Arbeitsabläufen erreicht werden kann (`Lean Banking`), spielt die Erhöhung des Kundennutzens eine wichtige Rolle. Dies ist möglich u.A. durch den Einsatz und die Fortentwicklung neuer Vertriebskanäle, wie zum Beispiel Kundenselbstbedienung, verstärkter Einsatz von Geldausgabeautomaten oder Home Banking. Das Mengengeschäft kann dadurch kostengünstiger, schneller und sicherer abgewickelt werden als bishe r. Darüber hinaus lassen sich die Qualität im Kundengesch?ft erhöhen und gleichzeitig Rationalisierungseffekte erzielen. [...], Ebook.

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Produktivitätscontrolling in Kreditinstituten: Die G lobalisierung und Deregulierung der Finanzmärkte, eine sprunghaft gestiegene Innovationsquote im Derivatebereich, die wachsende internationale Vernetzung der Banken, neue Vertriebssysteme wie z.B. das Electronic Banking und schließlich auch die aggressive Marktbearbeitung durch Non- und Near-Banks (z.B. Versi-cherungen) haben dafür gesorgt, dass die Konkurrenzintensität im Bankenbereich in den letzten Jahren erheblich angestiegen ist. Die steigende Wettbewerbsintensität und die gleichzeitige `Anspruchsinflation` auf der Kundenseite schlagen sich in rückläufigen Margen nieder. Hinzu kommt, dass sich gute Kreditnehmer mit exzellenter Bonität ihr Geld vielfach unmittelbar über die Kapitalmärkte, d.h. ohne den `Umweg` über die Bank, beschaffen. Im Gegenzug verschlechtert sich die bankspezifische Risikostruktur. Ebook.

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Die G lobalisierung und Deregulierung der Finanzmärkte, eine sprunghaft gestiegene Innovationsquote im Derivatebereich, die wachsende internationale Vernetzung der Banken, neue Vertriebssysteme wie z.B. das Electronic Banking und schlieBlich auch die aggressive Marktbearbeitung durch Non- und Near-Banks (z.B. Versi-cherungen) haben dafür gesorgt, dass die Konkurrenzintensität im Bankenbereich in den letzten Jahren erheblich angestiegen ist. Die steigende Wettbewerbsintensität und die gleichzeitige 'Anspruchsinflation' auf der Kundenseite schlagen sich in rückläufigen Margen nieder. Hinzu kommt, dass sich gute Kreditnehmer mit exzellenter Bonität ihr Geld vielfach unmittelbar über die Kapitalmärkte, d.h. ohne den 'Umweg' über die Bank, beschaffen. Im Gegenzug verschlechtert sich die bankspezifische Risikostruktur. Diese Entwicklung im Bankenumfeld hat zu einem Umdenken im Bankenmanagement geführt. Das tradierte Volumendenken mit der primären ZielgröBe 'Bilanzwachstum' wird nicht zuletzt im Zuge der konsequenten Anwendung der Marktzinsmethode durch rentabilitätsorientierte Managementansätze abgelöst. Rentabilitätsorientierung bedeutet dabei ein konsequentes Erlösmanagement mit eindeutigem Kundenfokus und zum anderem ein straffes Kostenmanagement mit klarer Strukturierung und Zuordnung der Kostenblöcke. Dafür wurden in verstärktem MaBe bankspezifische Controllinginstrumente und Controllingsysteme entwickelt, die zur Messung von Kosten und Erträgen im Bankbetrieb geeignet sind. Da der Spielraum für die Steigerung von Erlösen im Markt begrenzt ist, bieten das Ausschöpfen von Kostensenkungspotentialen und die möglichtst effiziente Nutzung von Ressourcen die aussichtsreichsten Ansatzpunkte. Einen hohen strategischen Stellenwert erhalten damit Kapazitäts- und Kostens teuerung. Neben der Kapazitäts- und Kostensteuerung, die unter anderem auch durch eine Verschlankung von Arbeitsabläufen erreicht werden kann ('Lean Banking'), spielt die Erhöhung des Kundennutzens eine wi.

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