Anreizsystem und Balanced Scorecard - 8 Angebote vergleichen

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Soziale und materielle Anreizsysteme sollen Mitarbeiter dazu motivieren, eigenes Wissen zur Verfügung zu stellen und vorhandenes Wissen zu nutzen. Dieses System stellt i.d.R. ein Belohnungssystem auf der Basis von Prämien, Aufstiegschancen oder Unternehmensanteilen dar. Zu Beginn der 90er Jahre entwickelten Kaplan und Norton die Idee eines ganzheitlichen Controlling-Instruments, das sie später als Balanced Scorecard (im Folgenden BSC) bezeichneten und welches auch nicht-finanzielle Kennzahlen einbezieht. Kerngedanke dabei ist, das Unternehmensziel durch Verknüpfung mit individuellen Zielsetzungen auf jede Unternehmensebene herunterzubrechen. Die jeweiligen Performance-Maße sollen zueinander in einem ausgewogenen Verhältnis stehen, d.h. man sucht die Balance zwischen finanziellen und nicht-finanziellen sowie Frühund Spätindikatoren.1 In Wissenschaft und Praxis wird es als unstrittig angesehen, dass für die Anpassung der Unternehmenskultur an die Unternehmensstrategie in letzter Konsequenz auch das Anreizsystem dieser Organisation an die Scorecard - Ziele geknüpft werden kann und muss. Hinsichtlich dieses Aspekts stellt sich die Frage nach der Anreizkompatibilität und der Effektivität eines BSC - basierten Entlohnungsschemas. Diese Arbeit befasst sich mit einigen bislang ungeklärten Aspekten die im Rahmen der BSC und den Konsequenzen für die Anreizsteuerung entstanden sind. Der Fokus liegt hierbei auf: dem Einfluss der Unternehmensstrategie auf die Wahl der Performancemaße, dem Einfluss von Vorständen auf die Zusammensetzung von Entlohnungsfunktionen, den Möglichkeiten des Strategietransfers über eine BSC und schließlich den Effekten kognitiver Informationsstrukturen im Rechnungswesen. Zunächst soll in Abschnitt 2.1. das Kernkonzept der BSC kurz dargestellt werden, ohne dabei Anspruch auf Vollständigkeit zu erheben. Abschnitt 2.2. erläutert das Verhältnis zwischen Anreizentlohnung und der Scorecard. In 2.3. und den dazugehörigen Unterabschnitten findet dann die Entwicklung der Thesen statt. Anschließend wird in 2.4. überprüft, inwiefern die Thesen vor dem Hintergrund empirischer Überprüfung haltbar erscheinen. Abschließend werden in Kapitel 3 die Ergebnisse thesenförmig zusammengefasst. 1 vgl. Kaplan/Norton, (BSC), S.23.

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Anreizsystem und Balanced Scorecard: Studienarbeit aus dem Jahr 2003 im Fachbereich BWL - Personal und Organisation, Note: 1,0, Johann Wolfgang Goethe-Universität Frankfurt am Main (Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Controlling und Auditing), Veranstaltung: Ausgewählte Fragen der Entscheidungs- und Koordinationsrechnungen, Sprache: Deutsch, Abstract: Soziale und materielle Anreizsysteme sollen Mitarbeiter dazu motivieren, eigenes Wissenzur Verfügung zu stellen und vorhandenes Wissen zu nutzen. Dieses System stellt i.d.R. ein Belohnungssystem auf der Basis von Prämien, Aufstiegschancen oder Unternehmensanteilen dar. Zu Beginn der 90er Jahre entwickelten Kaplan und Norton die Idee eines `ganzheitlichen` Controlling-Instruments, das sie später als `Balanced Scorecard` (im Folgenden BSC) bezeichneten und welches auch nicht-finanzielle Kennzahlen einbezieht. Kerngedanke dabei ist, das Unternehmensziel durch Verknüpfung mit individuellen Zielsetzungen auf jede Unternehmensebene herunterzubrechen. Die jeweiligen Performance-Maße sollen zueinander in einem ausgewogenen Verhältnis stehen, d.h. man sucht die Balance zwischen finanziellen und nicht-finanziellen sowie Fr?hund Sp?tindikatoren.1 In Wissenschaft und Praxis wird es als unstrittig angesehen, dass für die Anpassung der Unternehmenskultur an die Unternehmensstrategie in letzter Konsequenz auch das Anreizsystem dieser Organisation an die Scorecard - Ziele geknöpft werden kann und muss. Hinsichtlich dieses Aspekts stellt sich die Frage nach der Anreizkompatibilität und der Effektivität eines BSC - basierten Entlohnungsschemas. Diese Arbeit befasst sich mit einigen bislang ungeklärten Aspekten die im Rahmen der BSC und den Konsequenzen für die Anreizsteuerung entstanden sind. Der Fokus liegt hierbei auf: dem Einfluss der Unternehmensstrategie auf die Wahl der Performancema?e, dem Einfluss von Vorständen auf die Zusammensetzung von Entlohnungsfunktionen, den Möglichkeiten des Strategietransfers über eine BSC und schließlich den Effekten kognitiver Informationsstrukturen im Rechnungswesen. Zunächst soll in Abschnitt 2.1. das Kernkonzept der BSC kurz dargestellt werden, ohne dabei Anspruch auf Vollständigkeit zu erheben. Abschnitt 2.2. erläutert das Verhältnis zwischen Anreizentlohnung und der Scorecard. In 2.3. und den dazugehörigen Unterabschnitten findet dann die Entwicklung der Thesen statt. Anschließend wird in 2.4. überprüft, inwiefern die Thesen vor dem Hintergrund empirischer Überprüfung haltbar erscheinen. Abschließend werden in Kapitel 3 die Ergebnisse thesenf?rmig zusammengefasst. 1 vgl. Kaplan/Norton, (BSC), S.23, Ebook.

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Studienarbeit aus dem Jahr 2003 im Fachbereich BWL - Personal und Organisation, Note: 1,0, Johann Wolfgang Goethe-Universität Frankfurt am Main (Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Controlling und Auditing), Veranstaltung: Ausgewählte Fragen der Entscheidungs- und Koordinationsrechnungen, Sprache: Deutsch, Abstract: Soziale und materielle Anreizsysteme sollen Mitarbeiter dazu motivieren, eigenes Wissen zur Verfügung zu stellen und vorhandenes Wissen zu nutzen. Dieses System stellt i.d.R. ein Belohnungssystem auf der Basis von Prämien, Aufstiegschancen oder Unternehmensanteilen dar. Zu Beginn der 90er Jahre entwickelten Kaplan und Norton die Idee eines 'ganzheitlichen' Controlling-Instruments, das sie später als 'Balanced Scorecard' (im Folgenden BSC) bezeichneten und welches auch nicht-finanzielle Kennzahlen einbezieht. Kerngedanke dabei ist, das Unternehmensziel durch Verknüpfung mit individuellen Zielsetzungen auf jede Unternehmensebene herunterzubrechen. Die jeweiligen Performance-MaBe sollen zueinander in einem ausgewogenen Verhältnis stehen, d.h. man sucht die Balance zwischen finanziellen und nicht-finanziellen sowie Frühund Spätindikatoren.1 In Wissenschaft und Praxis wird es als unstrittig angesehen, dass für die Anpassung der Unternehmenskultur an die Unternehmensstrategie in letzter Konsequenz auch das Anreizsystem dieser Organisation an die Scorecard - Ziele geknüpft werden kann und muss. Hinsichtlich dieses Aspekts stellt sich die Frage nach der Anreizkompatibilität und der Effektivität eines BSC - basierten Entlohnungsschemas. Diese Arbeit befasst sich mit einigen bislang ungeklärten Aspekten die im Rahmen der BSC und den Konsequenzen für die Anreizsteuerung entstanden sind. Der Fokus liegt hierbei auf: dem Einfluss der Unternehmensstrategie auf die Wahl der PerformancemaBe, dem Einfluss von Vorständen auf die Zusammensetzung von Entlohnungsfunktionen, den Möglichkeiten des Strategietransfers über eine BSC und schlieBlich den Effekten k.

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