Mentoring: Wissen, was der Führungsnachwuchs wissen muss
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Angesichts der vielfach zitierten Megatrends 1 der Jahrtausendwende wie die Globalisierung der Märkte oder der Wandel von einer Industrie- zur Wissensgesellschaft wird Wissen und dessen Management für die Unternehmungen im Kampf um das Überleben zu einem bedeutenden Faktor. Entscheidend in diesem Zusammenhang sind die Verfügbarkeit und damit auch die Weitergabe des relevanten Wissens. 2 Problematisch ist hier allerdings, dass ein wesentlicher Aspekt des Wissensaustausches in Organisationen nicht explizierbar ist. Speziell ungeschriebene Erfahrungen und Routinen - das so genannte im- plizite Wissen - müssen durch Interaktion der Individuen übertragen und verteilt werden und gerade diese wichtige Dimension des Wissensaustausches erfordert besondere Beach- tung, damit vorhandenes Wissen nicht verloren geht und später unter Umständen teuer neu erworben werden muss. 3 Um individuelles Lernen - und damit in der Summe organisationales Lernen - auf diese Weise zu initiieren, gilt es, Rahmenbedingungen zu schaffen und Barrieren bei den Beteiligten abzubauen. Vielfach hervorgehoben wird besonders die Be- deutung einer lernförderlichen Atmosphäre in Unternehmungen sowie die Bereitschaft der Mitarbeiter Wissen zu teilen. 4 Bereits in den siebziger Jahren wurde vor allem in den USA das Potenzial von damals überwiegend informellen Mentoring-Beziehungen bei der Wissensweitergabe erkannt. 5 Heute existieren Mentoring-Konzepte in den unterschiedlichsten Ausprägungen, denn die Idee des Mentoring stellt einen möglichen Ansatz auf dem Weg zur Bewältigung der oben geschilderten Problematik dar. Zielsetzung dieser Arbeit ist es - nach der Entwicklung einer prozessorientierten Vorge- hensweise - Möglichkeiten aufzuzeigen, welche die Implementierung ausgewählter Mentoring-Konzepte für den Einzelnen und in Folge dessen für das Unternehmen als Ganzes bietet. Dabei sollen neben den direkten Potenzialen für den oben angesprochenen Prob- lemkontext auch Entwicklungsmöglichkeiten für angrenzende Problemstellungen herausgearbeitet werden. Der Einsatz des Mentoring speziell zur Förderung von Frauen im Management wird als weit verbreiteter Aspekt anerkannt, in der vorliegenden Arbeit je- doch nicht weiter vertieft, da er nur ein mögliches Anwendungsfeld des Mentoring darstellt.

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Angesichts der vielfach zitierten Megatrends 1 der Jahrtausendwende wie die Globalisierung der Märkte oder der Wandel von einer Industrie- zur Wissensgesellschaft wird Wissen und dessen Management für die Unternehmungen im Kampf um das Überleben zu einem bedeutenden Faktor. Entscheidend in diesem Zusammenhang sind die Verfügbarkeit und damit auch die Weitergabe des relevanten Wissens. 2 Problematisch ist hier allerdings, dass ein wesentlicher Aspekt des Wissensaustausches in Organisationen nicht explizierbar ist. Speziell ungeschriebene Erfahrungen und Routinen das so genannte im- plizite Wissen müssen durch Interaktion der Individuen übertragen und verteilt werden und gerade diese wichtige Dimension des Wissensaustausches erfordert besondere Beach- tung, damit vorhandenes Wissen nicht verloren geht und später unter Umständen teuer neu erworben werden muss. 3 Um individuelles Lernen und damit in der Summe organisationales Lernen auf diese Weise zu initiieren, gilt es, Rahmenbedingungen zu schaffe.

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Mentoring: Wissen, was der Führungsnachwuchs wissen muss: Studienarbeit aus dem Jahr 2003 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 1,0, Gottfried Wilhelm Leibniz Universität Hannover (Unternehmensführung und Organisation), Veranstaltung: Seminar Wissensmanagement, Sprache: Deutsch, Abstract: Angesichts der vielfach zitierten Megatrends 1 der Jahrtausendwende wie die ... Ebook.

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