Kriterien zur strategischen Bewertung einer M&A Transaktion
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Mergers und Acquisitions (M & A), das heiBt Unternehmenszusammenschlüsse (Fusionen), Unternehmenskäufe/-verkäufe, Restrukturierungen, Unternehmenssicherungen und Kooperationen, erleben seit 1994 ein unaufhörliches Wachstum weltweit.1 Diese historisch betrachtete fünfte Merger-Welle wird auch als Ära der globalen Mega-Deals bezeichnet. Diese Welle ist gekennzeichnet durch eine fortschreitende digitale Globalisierung, der Schaffung des europäischen Binnenmarktes und einer zunehmenden wertorientierten Unternehmensführung. 2 Mit den rasant zunehmenden Transaktionszahlen und -volumina findet eine radikale Veränderung der Unternehmenslandschaft national wie international statt. Im Jahr 2000 wurde im achten Jahr in Folge sowohl die höchste Anzahl von Transaktionen (Welt: 37.000; BRD: 2.356) als auch das höchste Transaktionsvolumen (Welt: $ 3.495 Milliarden; BRD: $ 276,55 Milliarden) weltweit wie auch deutschlandweit festgestellt.3 Die Potenziale von Unternehmenszusammenschlüssen sind verlockend. Um dem Wunsch der Shareholder nach Wertsteigerung einer Unternehmung entsprechen zu können, werden die Manager mit einer strategischen 'make or buy' Situation konfrontiert. Es stellt sich die Frage, ob die Unternehmung aus eigener Kraft in einem langwierigen kräftezerrenden Prozess wachsen oder durch Zukauf von branchengleichen Unternehmen ihren Wert steigern soll. Wie aus den Statistiken zu erkennen, wurde die zweite Alternative in den letzten Jahren bevorzugt. Jedoch werden die Zielvorgaben, wie zum Beispiel die Nutzung von Synergiepotenzialen, Gewinn- und Umsatzsteigerungen oder die Verbesserung der Marktstellung, bei nur 40 % aller Zusammenschlüsse realisiert.4 Im weiteren Verlauf sollen Ursachen für diese Situation aufgezeigt und dabei speziell auf die Zusammenhänge der Unternehmenskulturen eingegangen werden. 1 Vgl. CMP-Finance, Fakten, 2001, ebenso Müller-Stewens, Fusionswelle, 1999, S. 60. 2 Vgl. Picot, Management, 2000, S. 41 ff. 3 Vgl. Thomson Financial IBCM, Marktübersic.

Studienarbeit aus dem Jahr 2001 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 1,3, Ludwig-Maximilians-Universität München (Seminar für Finanz- und Kapitalmarktforschung), Veranstaltung: Skills and Tools Seminar, Sprache: Deutsch, Abstract: Mergers und Acquisitions (M&A), das heißt Unternehmenszusammenschlüsse (Fusionen), Unternehmenskäufe/-verkäufe, Restrukturierungen, Unternehmenssicherungen und Kooperationen, erleben seit 1994 ein unaufhörliches Wachstum weltweit.1 Diese historisch betrachtete fünfte Merger-Welle wird auch als Ära der globalen Mega-Deals bezeichnet. Diese Welle ist gekennzeichnet durch eine fortschreitende digitale Globalisierung, der Schaffung des europäischen Binnenmarktes und einer zunehmenden wertorientierten Unternehmensführung. 2 Mit den rasant zunehmenden Transaktionszahlen und ¿volumina findet eine radikale Veränderung der Unternehmenslandschaft national wie international statt. Im Jahr 2000 wurde im achten Jahr in Folge sowohl die höchste Anzahl von Transaktionen (Welt: 37.000; BRD: 2.356) als auch das höchste Transaktionsvolumen (Welt: $ 3.495 Milliarden; BRD: $ 276,55 Milliarden) weltweit wie auch deutschlandweit festgestellt.3 Die Potenziale von Unternehmenszusammenschlüssen sind verlockend. Um dem Wunsch der Shareholder nach Wertsteigerung einer Unternehmung entsprechen zu können, werden die Manager mit einer strategischen ¿make or buy¿ Situation konfrontiert. Es stellt sich die Frage, ob die Unternehmung aus eigener Kraft in einem langwierigen kräftezerrenden Prozess wachsen oder durch Zukauf von branchengleichen Unternehmen ihren Wert steigern soll. Wie aus den Statistiken zu erkennen, wurde die zweite Alternative in den letzten Jahren bevorzugt. Jedoch werden die Zielvorgaben, wie zum Beispiel die Nutzung von Synergiepotenzialen, Gewinn- und Umsatzsteigerungen oder die Verbesserung der Marktstellung, bei nur 40 % aller Zusammenschlüsse realisiert.4 Im weiteren Verlauf sollen Ursachen für diese Situation aufgezeigt und dabei speziell auf die Zusammenhänge der Unternehmenskulturen eingegangen werden. 1 Vgl. CMP-Finance, Fakten, 2001, ebenso Müller-Stewens, Fusionswelle, 1999, S. 60. 2 Vgl. Picot, Management, 2000, S. 41 ff. 3 Vgl. Thomson Financial IBCM, Marktübersichten, 2001. 4 Picot, Fusionseuphorie, 1999, S. K3. Bastian Kuhl, 21.0 x 14.8 x 0.2 cm, Buch.

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Studienarbeit aus dem Jahr 2001 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 1,3, Ludwig-Maximilians-Universität München (Seminar für Finanz- und Kapitalmarktforschung), Veranstaltung: Skills and Tools Seminar, Sprache: Deutsch, Abstract: Mergers und Acquisitions (M&A), das heißt Unternehmenszusammenschlüsse (Fusionen), Unternehmenskäufe/-verkäufe, Restrukturierungen, Unternehmenssicherungen und Kooperationen, erleben seit 1994 ein unaufhörliches Wachstum weltweit.1 Diese historisch betrachtete fünfte Merger-Welle wird auch als Ära der globalen Mega-Deals bezeichnet. Diese Welle ist gekennzeichnet durch eine fortschreitende digitale Globalisierung, der Schaffung des europäischen Binnenmarktes und einer zunehmenden wertorientierten Unternehmensführung. 2 Mit den rasant zunehmenden Transaktionszahlen und -volumina findet eine radikale Veränderung der Unternehmenslandschaft national wie international statt. Im Jahr 2000 wurde im achten Jahr in Folge sowohl die höchste Anzahl von Transaktionen (Welt: 37.000 BRD: 2.356) als auch das höchste Transaktionsvolumen (Welt: 3.495 Milliarden BRD: 276,55 Milliarden) weltweit wie auch deutschlandweit festgestellt.3 Die Potenziale von Unternehmenszusammenschlüssen sind verlockend. Um dem Wunsch der Shareholder nach Wertsteigerung einer Unternehmung entsprechen zu können, werden die Manager mit einer strategischen "make or buy" Situation konfrontiert. Es stellt sich die Frage, ob die Unternehmung aus eigener Kraft in einem langwierigen kräftezerrenden Prozess wachsen oder durch Zukauf von branchengleichen Unternehmen ihren Wert steigern soll. Wie aus den Statistiken zu erkennen, wurde die zweite Alternative in den letzten Jahren bevorzugt. Jedoch werden die Zielvorgaben, wie zum Beispiel die Nutzung von Synergiepotenzialen, Gewinn- und Umsatzsteigerungen oder die Verbesserung der Marktstellung, bei nur 40 % aller Zusammenschlüsse realisiert.4 Im weiteren Verlauf sollen Ursachen für diese Situation aufgezeigt und dabei speziell auf die Zusammenhänge der Unternehmenskulturen eingegangen werden. 1 Vgl. CMP-Finance, Fakten, 2001, ebenso Müller-Stewens, Fusionswelle, 1999, S. 60. 2 Vgl. Picot, Management, 2000, S. 41 ff. 3 Vgl. Thomson Financial IBCM, Marktübersichten, 2001. 4 Picot, Fusionseuphorie, 1999, S. K3.2007. 16 S. 210 mmVersandfertig in 3-5 Tagen, Softcover.

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Kriterien zur strategischen Bewertung einer M&A Transaktion: Studienarbeit aus dem Jahr 2001 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 1,3, Ludwig-Maximilians-Universität München (Seminar für Finanz- und Kapitalmarktforschung), Veranstaltung: Skills and Tools Seminar, Sprache: Deutsch, Abstract: Mergers und Acquisitions (M&A), das heißt Unternehmenszusammenschlüsse (Fusionen), Unternehmensk?ufe/-verkäufe, Restrukturierungen, Unternehmenssicherungen und Kooperationen, erleben seit 1994 ein unaufhörliches Wachstum weltweit.1 Diese historisch betrachtete fünfte Merger-Welle wird auch als Ära der globalen Mega-Deals bezeichnet. Diese Welle ist gekennzeichnet durch eine fortschreitende digitale Globalisierung, der Schaffung des europäischen Binnenmarktes und einer zunehmenden wertorientierten Unternehmensführung. 2 Mit den rasant zunehmenden Transaktionszahlen und -volumina findet eine radikale Veränderung der Unternehmenslandschaft national wie international statt. Im Jahr 2000 wurde im achten Jahr in Folge sowohl die höchste Anzahl von Transaktionen (Welt: 37.000 BRD: 2.356) als auch das höchste Transaktionsvolumen (Welt: $ 3.495 Milliarden BRD: $ 276,55 Milliarden) weltweit wie auch deutschlandweit festgestellt.3Die Potenziale von Unternehmenszusammenschlüssen sind verlockend. Um dem Wunsch der Shareholder nach Wertsteigerung einer Unternehmung entsprechen zu können, werden die Manager mit einer strategischen `make or buy` Situation konfrontiert. Es stellt sich die Frage, ob die Unternehmung aus eigener Kraft in einem langwierigen kr?ftezerrenden Prozess wachsen oder durch Zukauf von branchengleichen Unternehmen ihren Wert steigern soll. Wie aus den Statistiken zu erkennen, wurde die zweite Alternative in den letzten Jahren bevorzugt. Jedoch werden die Zielvorgaben, wie zum Beispiel die Nutzung von Synergiepotenzialen, Gewinn- und Umsatzsteigerungen oder die Verbesserung der Marktstellung, bei nur 40 % aller Zusammenschlüsse realisiert.4 Im weiteren Verlauf sollen Ursachen für diese Situation aufgezeigt und dabei speziell auf die Zusammenhänge der Unternehmenskulturen eingegangen werden.1 Vgl. CMP-Finance, Fakten, 2001, ebenso Möller-Stewens, Fusionswelle, 1999, S. 60.2 Vgl. Picot, Management, 2000, S. 41 ff.3 Vgl. Thomson Financial IBCM, Marktübersichten, 2001.4 Picot, Fusionseuphorie, 1999, S. K3. Ebook.

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Kriterien zur strategischen Bewertung einer M&A Transaktion, Studienarbeit aus dem Jahr 2001 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 1,3, Ludwig-Maximilians-Universität München (Seminar für Finanz- und Kapitalmarktforschung), Veranstaltung: Skills and Tools Seminar, Sprache: Deutsch, Abstract: Mergers und Acquisitions (M&A), das heißt Unternehmenszusammenschlüsse (Fusionen), Unternehmenskäufe/-verkäufe, Restrukturierungen, Unternehmenssicherungen und Kooperationen, erleben seit 1994 ein unaufhörliches Wachstum weltweit.1 Diese historisch betrachtete fünfte Merger-Welle wird auch als Ära der globalen Mega-Deals bezeichnet. Diese Welle ist gekennzeichnet durch eine fortschreitende digitale Globalisierung, der Schaffung des europäischen Binnenmarktes und einer zunehmenden wertorientierten Unternehmensführung. 2 Mit den rasant zunehmenden Transaktionszahlen und -volumina findet eine radikale Veränderung der Unternehmenslandschaft national wie international statt. Im Jahr 2000 wurde im achten Jahr in Folge sowohl die höchste Anzahl von Transaktionen (Welt: 37.000; BRD: 2.356) als auch das höchste Transaktionsvolumen (Welt: $ 3.495 Milliarden; BRD: $ 276,55 Milliarden) weltweit wie auch deutschlandweit festgestellt.3Die Potenziale von Unternehmenszusammenschlüssen sind verlockend. Um dem Wunsch der Shareholder nach Wertsteigerung einer Unternehmung entsprechen zu können, werden die Manager mit einer strategischen "make or buy" Situation konfrontiert. Es stellt sich die Frage, ob die Unternehmung aus eigener Kraft in einem langwierigen kräftezerrenden Prozess wachsen oder durch Zukauf von branchengleichen Unternehmen ihren Wert steigern soll. Wie aus den Statistiken zu erkennen, wurde die zweite Alternative in den letzten Jahren bevorzugt. Jedoch werden die Zielvorgaben, wie zum Beispiel die Nutzung von Synergiepotenzialen, Gewinn- und Umsatzsteigerungen oder die Verbesserung der Marktstellung, bei nur 40 % aller Zusammenschlüsse realisiert.4 Im weiteren Verlauf sollen Ursachen für diese Situation aufgezeigt und dabei speziell auf die Zusammenhänge der Unternehmenskulturen eingegangen werden. 1 Vgl. CMP-Finance, Fakten, 2001, ebenso Müller-Stewens, Fusionswelle, 1999, S. 60.2 Vgl. Picot, Management, 2000, S. 41 ff.3 Vgl. Thomson Financial IBCM, Marktübersichten, 2001.4 Picot, Fusionseuphorie, 1999, S. K3.

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Kriterien zur strategischen Bewertung einer M&A Transaktion, Studienarbeit aus dem Jahr 2001 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 1,3, Ludwig-Maximilians-Universität München (Seminar für Finanz- und Kapitalmarktforschung), Veranstaltung: Skills and Tools Seminar, Sprache: Deutsch, Abstract: Mergers und Acquisitions (M&A), das heisst Unternehmenszusammenschlüsse (Fusionen), Unternehmenskäufe/-verkäufe, Restrukturierungen, Unternehmenssicherungen und Kooperationen, erleben seit 1994 ein unaufhörliches Wachstum weltweit.1 Diese historisch betrachtete fünfte Merger-Welle wird auch als Ära der globalen Mega-Deals bezeichnet. Diese Welle ist gekennzeichnet durch eine fortschreitende digitale Globalisierung, der Schaffung des europäischen Binnenmarktes und einer zunehmenden wertorientierten Unternehmensführung. 2 Mit den rasant zunehmenden Transaktionszahlen und -volumina findet eine radikale Veränderung der Unternehmenslandschaft national wie international statt. Im Jahr 2000 wurde im achten Jahr in Folge sowohl die höchste Anzahl von Transaktionen (Welt: 37.000; BRD: 2.356) als auch das höchste Transaktionsvolumen (Welt: $ 3.495 Milliarden; BRD: $ 276,55 Milliarden) weltweit wie auch deutschlandweit festgestellt.3Die Potenziale von Unternehmenszusammenschlüssen sind verlockend. Um dem Wunsch der Shareholder nach Wertsteigerung einer Unternehmung entsprechen zu können, werden die Manager mit einer strategischen "make or buy" Situation konfrontiert. Es stellt sich die Frage, ob die Unternehmung aus eigener Kraft in einem langwierigen kräftezerrenden Prozess wachsen oder durch Zukauf von branchengleichen Unternehmen ihren Wert steigern soll. Wie aus den Statistiken zu erkennen, wurde die zweite Alternative in den letzten Jahren bevorzugt. Jedoch werden die Zielvorgaben, wie zum Beispiel die Nutzung von Synergiepotenzialen, Gewinn- und Umsatzsteigerungen oder die Verbesserung der Marktstellung, bei nur 40 % aller Zusammenschlüsse realisiert.4 Im weiteren Verlauf sollen Ursachen für diese Situation aufgezeigt und dabei speziell auf die Zusammenhänge der Unternehmenskulturen eingegangen werden. 1 Vgl. CMP-Finance, Fakten, 2001, ebenso Müller-Stewens, Fusionswelle, 1999, S. 60.2 Vgl. Picot, Management, 2000, S. 41 ff.3 Vgl. Thomson Financial IBCM, Marktübersichten, 2001.4 Picot, Fusionseuphorie, 1999, S. K3.

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2002, 13 Seiten, Deutsch, Mergers und Acquisitions (M&A), das heißt Unternehmenszusammenschlüsse (Fusionen), Unternehmenskäufe/-verkäufe, Restrukturierungen, Unternehmenssicherungen und Kooperationen, erleben seit 1994 ein unaufhörliches Wachstum weltweit.1 Diese historisch betrachtete fünfte Merger-Welle wird auch als Ära der globalen Mega-Deals bezeichnet. Diese Welle ist gekennzeichnet durch eine fortschreitende digitale Globalisierung, der Schaffung des europäischen Binnenmarktes und einer zunehmenden wertorientierten Unternehmensführung. 2 Mit den rasant zunehmenden Transaktionszahlen und volumina findet eine radikale Veränderung der Unternehmenslandschaft national wie international statt. Im Jahr 2000 wurde im achten Jahr in Folge sowohl die höchste Anzahl von Transaktionen (Welt: 37.000; BRD: 2.356) als auch das höchste Transaktionsvolumen (Welt: $ 3.495 Milliarden; BRD: $ 276,55 Milliarden) weltweit wie auch deutschlandweit festgestellt.3Die Potenziale von Unternehmenszusammenschlüssen sind verlockend. Um dem Wunsch der.

Von Händler/Antiquariat, BuySomeBooks [52360437], Las Vegas, NV, U.S.A.
Paperback. 28 pages. Dimensions: 8.0in. x 5.1in. x 0.2in.Studienarbeit aus dem Jahr 2001 im Fachbereich BWL - Unternehmensfhrung, Management, Organisation, Note: 1, 3, Ludwig-Maximilians-Universitt Mnchen (Seminar fr Finanz- und Kapitalmarktforschung), Veranstaltung: Skills and Tools Seminar, Sprache: Deutsch, Abstract: Mergers und Acquisitions (M and A), das heit Unternehmenszusammenschlsse (Fusionen), Unternehmenskufe-verkufe, Restrukturierungen, Unternehmenssicherungen und Kooperationen, erleben seit 1994 ein unaufhrliches Wachstum weltweit. 1 Diese historisch betrachtete fnfte Merger-Welle wird auch als ra der globalen Mega-Deals bezeichnet. Diese Welle ist gekennzeichnet durch eine fortschreitende digitale Globalisierung, der Schaffung des europischen Binnenmarktes und einer zunehmenden wertorientierten Unternehmensfhrung. 2 Mit den rasant zunehmenden Transaktionszahlen und -volumina findet eine radikale Vernderung der Unternehmenslandschaft national wie international statt. Im Jahr 2000 wurde im achten Jahr in Folge sowohl die hchste Anzahl von Transaktionen (Welt: 37. 000; BRD: 2. 356) als auch das hchste Transaktionsvolumen (Welt: 3. 495 Milliarden; BRD: 276, 55 Milliarden) weltweit wie auch deutschlandweit festgestellt. 3 Die Potenziale von Unternehmenszusammenschlssen sind verlockend. Um dem Wunsch der Shareholder nach Wertsteigerung einer Unternehmung entsprechen zu knnen, werden die Manager mit einer strategischen make or buy Situation konfrontiert. Es stellt sich die Frage, ob die Unternehmung aus eigener Kraft in einem langwierigen krftezerrenden Prozess wachsen oder durch Zukauf von branchengleichen Unternehmen ihren Wert steigern soll. Wie aus den Statistiken zu erkennen, wurde die zweite Alternative in den letzten Jahren bevorzugt. Jedoch werden die Zielvorgaben, wie zum Beispiel die Nutzung von Synergiepotenzialen, Gewinn- und Umsatzsteigerungen oder die Verbesserung der Marktstellung, bei nur 40 aller Zusammenschlsse realisiert. 4 Im weiteren Verlauf sollen Ursachen fr diese Situation This item ships from multiple locations. Your book may arrive from Roseburg,OR, La Vergne,TN.

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