Die Bedeutung der Humanressourcen für den Unternehmenserfolg: Ansatzpunkte zur Aktivierung ungenutzter Mitarbeiterpotentiale
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Globalisierung, schneller Wandel der Kundenbedürfnisse, abnehmende Produktlebenszyklen und Instabilität sind nur einige zu nennende Aspekte der Wettbewerbsbedingungen, denen die meisten Unternehmen heute ausgesetzt sind 2 . In solchen dynamischen Wettbewerbssituationen gelten andere Regeln als bislang. Dennoch sind die meisten Unternehmen der Auffassung, daß nur die klassischen Faktoren den Unternehmenserfolg bestimmen: die richtige Branche, ein hoher Marktanteil, technologische Vorherrschaft oder eine brillante Strategie 3 . Auch wenn diese Faktoren weiterhin Wettbewerbs-vorteile begründen können, so haben sie an Bedeutung verloren, da sie in der Regel durch die Dynamik der Umwelt kurz- oder zumindest mittelfristig eliminiert werden können 4 . Es stellt sich die Frage, wie überhaupt noch nachhaltige Wettbewerbsvorteile erreicht werden können, wenn selbst die genannten Faktoren kein Garant mehr für nachhaltige Wettbewerbsvorteile sind. Die Antwort auf diese Frage liegt im Menschen, der als Humanressource einer der entscheidenden, wenn nicht sogar der entscheidende Wettbe-werbsvorteil ist oder sein kann 5 . Dies wird insbesondere vor dem Aspekt deutlich, daß wir uns in einer Wissensgesellschaft befinden 6 und daß die Ressource Wissen weitestgehend personengebunden ist 7 . So betonen auch die meisten Unternehmen heute in ihrer Firmenphilosophie die Bedeutung der Humanressourcen als ihr wichtigstes Gut 8 . Dabei zeigt sich jedoch eine Diskrepanz zwischen der kommunizierten und der gelebten Firmenphilosophie 9 , denn die Humanressourcen werden immer noch vorwiegend als Kosten- und nicht als Vermö-gensfaktor betrachtet 10 . [...].

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Diplomarbeit aus dem Jahr 2005 im Fachbereich BWL - Personal und Organisation, Note: 1,3, FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule (Studiengang Wirtschaft), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Problemstellung: Globalisierung, schneller Wandel der Kundenbedürfnisse, abnehmende Produktlebenszyklen und Instabilität sind nur einige zu nennende Aspekte der Wettbewerbsbedingungen, denen die meisten Unternehmen heute ausgesetzt sind. In solchen dynamischen Wettbewerbssituationen gelten andere Regeln als bislang. Dennoch sind die meisten Unternehmen der Auffassung, dass nur die klassischen Faktoren den Unternehmenserfolg bestimmen: die richtige Branche, ein hoher Marktanteil, technologische Vorherrschaft oder eine brillante Strategie. Auch wenn diese Faktoren weiterhin Wettbewerbsvorteile begründen können, so haben sie an Bedeutung verloren, da sie in der Regel durch die Dynamik der Umwelt kurz- oder zumindest mittelfristig eliminiert werden können. Es stellt sich die Frage, wie überhaupt noch nachhaltige Wettbewerbsvorteile erreicht werden können, wenn selbst die genannten Faktoren kein Garant mehr für nachhaltige Wettbewerbsvorteile sind. Die Antwort auf diese Frage liegt im Menschen, der als Humanressource einer der entscheidenden, wenn nicht sogar der entscheidende Wettbewerbsvorteil ist oder sein kann. Dies wird insbesondere vor dem Aspekt deutlich, dass wir uns in einer Wissensgesellschaft befinden und dass die Ressource Wissen weitestgehend personengebunden ist. So betonen auch die meisten Unternehmen heute in ihrer Firmenphilosophie die Bedeutung der Humanressourcen als ihr wichtigstes Gut. Dabei zeigt sich jedoch eine Diskrepanz zwischen der kommunizierten und der gelebten Firmenphilosophie, denn die Humanressourcen werden immer noch vorwiegend als Kosten- und nicht als Vermögensfaktor betrachtet. Dies ist nicht verwunderlich, da das Humanvermögen im Rahmen unserer Bilanzrichtlinien nicht als solches bilanziert werden kann, sondern nur als Kostenposition auftaucht. So verwundert es auch nicht, dass die Optimierung des Kapitalnutzens Vorrang vor der Optimierung des Personalnutzens hat und Unternehmen Wettbewerbsvorteile in erster Linie in Kostenreduktionsmöglichkeiten, wie Downsizing und Outsourcing, suchen. Nach wie vor ist Kostensenkung ein probates, weil in der Regel schnell umsetzbares Mittel, um den Erfolg zu steigern. Dabei ist die Entlassung von Mitarbeitern einer der schnellsten Wege, die Kosten zu senken. Die daraus resultierenden Ergebnisse, wie z. B. Gewinnsteigerungen, führen dazu, dass andere, schwerwiegende Probleme mit Produkten, Serviceleistungen, mangelnden Innovationen, usw. ausgeblendet, aber nicht behoben werden. Downsizing und weitere in diesem Kontext verwendete Begriffe stehen dabei dem gesellschaftlichen Wandel von der Industrie- bzw. Dienstleistungsgesellschaft zu einer Wissensgesellschaft gegenüber. Durch Downsizing kann ein Unternehmen schlanker werden, aber es wird nicht unbedingt wettbewerbsfähiger im Hinblick auf die Märkte der Zukunft, denn in .. der Wissensgesellschaft wird das, was man einerseits schlecht behandelt und abbaut, andererseits zum Engpassfaktor.... Nach Malik sind die eingesetzten Managementsysteme in unserer Wissensgesellschaft unbrauchbar, da sie nicht mit einer der klassischen Ressourcen, sondern mit einer vollkommen anderen Ressource arbeiten müssen - Wissen. Die meisten Organisationen behindern folglich die Effektivität ihrer Humanressourcen, so dass Malik bei der Effektivität der Humanressourcen ein mögliches Steigerungspotential von bis zu 50 - 70% sieht. Diese Zahl wäre so gewaltig, dass es sich niemand leisten könnte, sie zu ignorieren. Auch wenn der gewählte Themenkomplex nicht neu ist, lassen die dargestellte Diskrepanz zwischen der kommunizierten und gelebten Firmenphilosophie sowie die vermuteten Potentiale erkennen, da...2005. 144 S. 210 mmVersandfertig in 3-5 Tagen, Softcover.

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Die Bedeutung der Humanressourcen für den Unternehmenserfolg - Ansatzpunkte zur Aktivierung ungenutzter Mitarbeiterpotentiale: Diplomarbeit aus dem Jahr 2005 im Fachbereich BWL - Personal und Organisation, Note: 1,3, FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule, 171 Quellen im Literaturverzeichnis, Sprache: Deutsch, Abstract: Globalisierung, schneller Wandel der Kundenbedürfnisse, abnehmende Produktlebenszyklen und Instabilität sind nur einige zu nennende Aspekte der Wettbewerbsbedingungen, denen die meisten Unternehmen heute ausgesetzt sind 2 . In solchen dynamischen Wettbewerbssituationen gelten andere Regeln als bislang. Dennoch sind die meisten Unternehmen der Auffassung, da? nur die klassischen Faktoren den Unternehmenserfolg bestimmen: die richtige Branche, ein hoher Marktanteil, technologische Vorherrschaft oder eine brillante Strategie 3 . Auch wenn diese Faktoren weiterhin Wettbewerbs-vorteile begründen können, so haben sie an Bedeutung verloren, da sie in der Regel durch die Dynamik der Umwelt kurz- oder zumindest mittelfristig eliminiert werden können 4 . Es stellt sich die Frage, wie überhaupt noch nachhaltige Wettbewerbsvorteile erreicht werden können, wenn selbst die genannten Faktoren kein Garant mehr für nachhaltige Wettbewerbsvorteile sind. Die Antwort auf diese Frage liegt im Menschen, der als Humanressource einer der entscheidenden, wenn nicht sogar der entscheidende Wettbe-werbsvorteil ist oder sein kann 5 . Dies wird insbesondere vor dem Aspekt deutlich, da? wir uns in einer Wissensgesellschaft befinden 6 und da? die Ressource Wissen weitestgehend personengebunden ist 7 . So betonen auch die meisten Unternehmen heute in ihrer Firmenphilosophie die Bedeutung der Humanressourcen als ihr wichtigstes Gut 8 . Dabei zeigt sich jedoch eine Diskrepanz zwischen der kommunizierten und der gelebten Firmenphilosophie 9 , denn die Humanressourcen werden immer noch vorwiegend als Kosten- und nicht als Verm?-gensfaktor betrachtet 10 . [...], Ebook.

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This item is printed on demand - Print on Demand Titel. Neuware - Diplomarbeit aus dem Jahr 2005 im Fachbereich BWL - Personal und Organisation, Note: 1,3, FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule (Studiengang Wirtschaft), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Problemstellung: Globalisierung, schneller Wandel der Kundenbedürfnisse, abnehmende Produktlebenszyklen und Instabilität sind nur einige zu nennende Aspekte der Wettbewerbsbedingungen, denen die meisten Unternehmen heute ausgesetzt sind. In solchen dynamischen Wettbewerbssituationen gelten andere Regeln als bislang. Dennoch sind die meisten Unternehmen der Auffassung, dass nur die klassischen Faktoren den Unternehmenserfolg bestimmen: die richtige Branche, ein hoher Marktanteil, technologische Vorherrschaft oder eine brillante Strategie. Auch wenn diese Faktoren weiterhin Wettbewerbsvorteile begründen können, so haben sie an Bedeutung verloren, da sie in der Regel durch die Dynamik der Umwelt kurz- oder zumindest mittelfristig eliminiert werden können. Es stellt sich die Frage, wie überhaupt noch nachhaltige Wettbewerbsvorteile erreicht werden können, wenn selbst die genannten Faktoren kein Garant mehr für nachhaltige Wettbewerbsvorteile sind. Die Antwort auf diese Frage liegt im Menschen, der als Humanressource einer der entscheidenden, wenn nicht sogar der entscheidende Wettbewerbsvorteil ist oder sein kann. Dies wird insbesondere vor dem Aspekt deutlich, dass wir uns in einer Wissensgesellschaft befinden und dass die Ressource Wissen weitestgehend personengebunden ist. So betonen auch die meisten Unternehmen heute in ihrer Firmenphilosophie die Bedeutung der Humanressourcen als ihr wichtigstes Gut. Dabei zeigt sich jedoch eine Diskrepanz zwischen der kommunizierten und der gelebten Firmenphilosophie, denn die Humanressourcen werden immer noch vorwiegend als Kosten- und nicht als Vermögensfaktor betrachtet. Dies ist nicht verwunderlich, da das Humanvermögen im Rahmen unserer Bilanzrichtlinien nicht als solches bilanziert werden kann, sondern nur als Kostenposition auftaucht. So verwundert es auch nicht, dass die Optimierung des Kapitalnutzens Vorrang vor der Optimierung des Personalnutzens hat und Unternehmen Wettbewerbsvorteile in erster Linie in Kostenreduktionsmöglichkeiten, wie Downsizing und Outsourcing, suchen. Nach wie vor ist Kostensenkung ein probates, weil in der Regel schnell umsetzbares Mittel, um den Erfolg zu steigern. Dabei ist die Entlassung von Mitarbeitern einer der schnellsten Wege, die Kosten zu senken. Die daraus resultierenden Ergebnisse, wie z. B. Gewinnsteigerungen, führen dazu, dass andere, schwerwiegende Probleme mit Produkten, Serviceleistungen, mangelnden Innovationen, usw. ausgeblendet, aber nicht behoben werden. Downsizing und weitere in diesem Kontext verwendete Begriffe stehen dabei dem gesellschaftlichen Wandel von der Industrie- bzw. Dienstleistungsgesellschaft zu einer Wissensgesellschaft gegenüber. Durch Downsizing kann ein Unternehmen schlanker werden, aber es wird nicht unbedingt wettbewerbsfähiger im Hinblick auf die Märkte der Zukunft, denn in . der Wissensgesellschaft wird das, was man einerseits schlecht behandelt und abbaut, andererseits zum Engpassfaktor. . Nach Malik sind die eingesetzten Managementsysteme in unserer Wissensgesellschaft unbrauchbar, da sie nicht mit einer der klassischen Ressourcen, sondern mit einer vollkommen anderen Ressource arbeiten müssen - Wissen. Die meisten Organisationen behindern folglich die Effektivität ihrer Humanressourcen, so dass Malik bei der Effektivität der Humanressourcen ein mögliches Steigerungspotential von bis zu 50 - 70% sieht. Diese Zahl wäre so gewaltig, dass es sich niemand leisten könnte, sie zu ignorieren. Auch wenn der gewählte Themenkomplex nicht neu ist, lassen die dargestellte Diskrepanz zwischen der kommunizierten und gelebten Firmenphilosophie sowie die vermuteten Potentiale erkennen, da. 144 pp.

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Diplomarbeit aus dem Jahr 2005 im Fachbereich BWL - Personal und Organisation, Note: 1,3, FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule (Studiengang Wirtschaft), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Problemstellung:Globalisierung, schneller Wandel der Kundenbedürfnisse, abnehmende Produktlebenszyklen und Instabilität sind nur einige zu nennende Aspekte der Wettbewerbsbedingungen, denen die meisten Unternehmen heute ausgesetzt sind. In solchen dynamischen Wettbewerbssituationen gelten andere Regeln als bislang. Dennoch sind die meisten Unternehmen der Auffassung, dass nur die klassischen Faktoren den Unternehmenserfolg bestimmen: die richtige Branche, ein hoher Marktanteil, technologische Vorherrschaft oder eine brillante Strategie. Auch wenn diese Faktoren weiterhin Wettbewerbsvorteile begründen können, so haben sie an Bedeutung verloren, da sie in der Regel durch die Dynamik der Umwelt kurz- oder zumindestmittelfristig eliminiert werden können.Es stellt sich die Frage, wie überhaupt noch nachhaltige Wettbewerbsvorteile erreicht werden können, wenn selbst die genannten Faktoren kein Garant mehr für nachhaltige Wettbewerbsvorteile sind. Die Antwort auf diese Frage liegt im Menschen, der als Humanressource einer der entscheidenden, wenn nicht sogar der entscheidende Wettbewerbsvorteil ist oder sein kann. Dies wird insbesondere vor dem Aspekt deutlich, dass wir uns in einer Wissensgesellschaft befinden und dass die Ressource Wissen weitestgehend personengebunden ist.So betonen auch die meisten Unternehmen heute in ihrer Firmenphilosophie die Bedeutung der Humanressourcen als ihr wichtigstes Gut. Dabei zeigt sich jedoch eine Diskrepanz zwischen der kommunizierten und der gelebten Firmenphilosophie, denn die Humanressourcen werden immer noch vorwiegend als Kosten- und nicht als Vermögensfaktor betrachtet. Dies ist nicht verwunderlich, da das Humanvermögen im Rahmen unserer Bilanzrichtlinien nicht als solches bilanziert werden kann, sondern nur als Kostenposition auftaucht. So verwundert es auch nicht, dass die Optimierung des Kapitalnutzens Vorrang vor der Optimierung des Personalnutzens hat und Unternehmen Wettbewerbsvorteile in erster Linie in Kostenreduktionsmöglichkeiten, wie Downsizing und Outsourcing, suchen. Nach wie vor ist Kostensenkung ein probates, weil in der Regel schnell umsetzbares Mittel, um den Erfolg zu steigern. Dabei ist die Entlassung von Mitarbeitern einer der schnellsten Wege, die Kosten zu senken. Die daraus resultierenden Ergebnisse, wie z. B. Gewinnsteigerungen, führen dazu, dass andere, schwerwiegende Probleme mit Produkten, Serviceleistungen, mangelnden Innovationen, usw. ausgeblendet, aber nicht behoben werden. Downsizing und weitere in diesem Kontext verwendete Begriffe stehen dabei dem gesellschaftlichen Wandel von der Industrie- bzw. Dienstleistungsgesellschaft zu einer Wissensgesellschaft gegenüber. Durch Downsizing kann ein Unternehmen schlanker werden, aber es wird nicht unbedingt wettbewerbsfähiger im Hinblick auf die Märkte der Zukunft, denn in .. der Wissensgesellschaft wird das, was man einerseits schlecht behandelt und abbaut, andererseits zum Engpassfaktor... .Nach Malik sind die eingesetzten Managementsysteme in unserer Wissensgesellschaft unbrauchbar, da sie nicht mit einer der klassischen Ressourcen, sondern mit einer vollkommen anderen Ressource arbeiten müssen - Wissen. Die meisten Organisationen behindern folglich die Effektivität ihrer Humanressourcen, so dass Malik bei der Effektivität der Humanressourcen ein mögliches Steigerungspotential von bis zu 50 - 70% sieht. Diese Zahl wäre so gewaltig, dass es sich niemand leisten könnte, sie zu ignorieren.Auch wenn der gewählte Themenkomplex nicht neu ist, lassen die dargestellte Diskrepanz zwischen der kommunizierten und gelebten Firmenphilosophie sowie die vermuteten Potentiale erkennen, da...

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Diplomarbeit aus dem Jahr 2005 im Fachbereich BWL - Personal und Organisation, Note: 1,3, FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule, 171 Quellen im Literaturverzeichnis, Sprache: Deutsch, Abstract: Globalisierung, schneller Wandel der Kundenbedürfnisse, abnehmende Produktlebenszyklen und Instabilität sind nur einige zu nennende Aspekte der Wettbewerbsbedingungen, denen die meisten Unternehmen heute ausgesetzt sind 2. In solchen dynamischen Wettbewerbssituationen gelten andere Regeln als bislang. Dennoch sind die meisten Unternehmen der Auffassung, daB nur die klassischen Faktoren den Unternehmenserfolg bestimmen: die richtige Branche, ein hoher Marktanteil, technologische Vorherrschaft oder eine brillante Strategie 3. Auch wenn diese Faktoren weiterhin Wettbewerbs-vorteile begründen können, so haben sie an Bedeutung verloren, da sie in der Regel durch die Dynamik der Umwelt kurz- oder zumindest mittelfristig eliminiert werden können 4. Es stellt sich die Frage, wie überhaupt noch nachhaltige Wettbewerbsvorteile erreicht werden können, wenn selbst die genannten Faktoren kein Garant mehr für nachhaltige Wettbewerbsvorteile sind. Die Antwort auf diese Frage liegt im Menschen, der als Humanressource einer der entscheidenden, wenn nicht sogar der entscheidende Wettbe-werbsvorteil ist oder sein kann 5. Dies wird insbesondere vor dem Aspekt deutlich, daB wir uns in einer Wissensgesellschaft befinden 6 und daB die Ressource Wissen weitestgehend personengebunden ist 7. So betonen auch die meisten Unternehmen heute in ihrer Firmenphilosophie die Bedeutung der Humanressourcen als ihr wichtigstes Gut 8. Dabei zeigt sich jedoch eine Diskrepanz zwischen der kommunizierten und der gelebten Firmenphilosophie 9, denn die Humanressourcen werden immer noch vorwiegend als Kosten- und nicht als Vermö-gensfaktor betrachtet 10. [.].

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